Der Wert von Kernwerten

John Hanlon, Chief Employee Experience Officer

Die Überschrift dieses Artikels wird Sie vermutlich neugierig gemacht haben. Vielleicht fragen Sie sich, was in aller Welt das Thema Kernwerte mit Versicherungslösungen zu tun hat? Sollten wir nicht eher über Vertragswerte als über Kernwerte sprechen?

Nun, da ich jetzt Ihre Aufmerksamkeit gewonnen habe, lassen Sie mich erklären, was ich damit meine. Wenn wir über unsere heutige Welt nachdenken, fällt uns oft auf, dass wir bestimmte Grundprinzipien einst für selbstverständlich hielten. Beispielsweise Respekt, Toleranz und Fairness. Diese Werte helfen uns bei der Orientierung im täglichen Leben und werden nun ständig in Frage gestellt. Wir müssen uns daher oft fragen, was unsere Leitprinzipien im Berufs- und Privatleben sein sollten.

Die Aushöhlung solcher Grundprinzipien inmitten des Wettlaufs um materiellen Reichtum und individuelle Macht hat Konsequenzen. Sie hat dazu geführt, dass die Zukunft unseres Planeten bedroht ist und dass sich soziale Ungerechtigkeit ausbreitet. Nachhaltigkeit und Umwelt sind für uns alle zu wichtigen Themen geworden, sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene. Und wir stellen soziale Ungerechtigkeit mehr und mehr in Frage.

Diese Themen stehen jetzt auch ganz oben auf der Tagesordnung vieler Unternehmen. ESG (Environment, Social, Governance) wird in jeder Vorstandsetage diskutiert. Regulierungsbehörden, Ratingagenturen und Kunden verlangen mehr von den Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten. Solche Erwartungen sind zwar begrüßenswert und lohnenswert, aber wie können wir sicherstellen, dass Unternehmen (und Einzelpersonen) wirklich etwas bewirken? Und nicht nur optische Aspekte wie „Greenwashing“ oder andere symbolische Gesten hervorbringen?

Das bringt mich zurück zum Wert von Werten! Wie können wir sicherstellen, dass Kernwerte wirklich etwas bewirken? Viele Unternehmen verkünden, dass sie einer Reihe von Werten oder Prinzipien folgen, oft in Form eines Leitbildes auf ihrer Website. Ebenso verfügen die meisten Organisationen über einen Verhaltens- und Ethikkodex. Dessen Einhaltung erwarten sie von ihren Mitarbeitern – und oft auch von ihren Zulieferern oder Geschäftspartnern. Auch all das ist begrüßenswert und lobenswert. Aber der Schlüssel liegt darin, diese Kernwerte nicht nur auszusprechen, sondern auch zu leben. Also den Worten auch Taten folgen zu lassen.

Genau das ist der schwierige Teil, an dem Unternehmen oft scheitern. Sie haben zwar die besten Absichten, versäumen es aber, unterstützende Strukturen wie Rechenschaftspflicht und Eigenverantwortung für diese Werte einzurichten.

Und – was meiner Meinung nach der wichtigste Teil ist – sie versäumen es, die Mitarbeiter zu würdigen, die diese Werte täglich leben.

Wie viele Unternehmen erinnern ihre Mitarbeiter an die Konsequenzen, wenn sie sich nicht an den Verhaltenskodex des Unternehmens halten? Und wie viele belohnen aber nicht jene Mitarbeiter, die die Werte des Unternehmens leben und den Maßstab für den Rest der Organisation setzen?

Warum also sind solche Werte oder Grundsätze am Arbeitsplatz wichtig? Reicht es nicht aus, den Mitarbeitern eine Reihe von Regeln oder Grundsätzen mitzuteilen? Theoretisch lautet die Antwort vielleicht ja, aber die Realität sieht meist ganz anders aus. Es sind die Kernwerte, die das Verhalten in einer Organisation bestimmen und das Verhalten wiederum definiert die Kultur einer Organisation. Wie sich diese Kultur manifestiert und wie sie sich auf die Entscheidungsfindung auswirkt, ist entscheidend. Denn dies kann einen weitreichenden Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens haben.

Wir alle sind dafür verantwortlich, Geschäftsziele zu erreichen, egal welche Tätigkeit der Einzelne ausübt: Sei es ein Sachbearbeiter, der eine bestimmte Anzahl von Aufgaben in einem bestimmten Zeitraum erledigen muss. Oder ein Verkäufer, der sein Wochenziel erreichen will. Oder auch ein Geschäftsführer, der für die Rentabilität des Unternehmens verantwortlich ist. Der Druck, solche Ziele zu erreichen, kann oft dazu führen, dass falsche oder unangemessene Entscheidungen getroffen werden. Oder dass Mitarbeiter in Versuchung geraten, den einfacheren Weg zu nehmen oder unethische Entscheidungen zu treffen. Oder dass die besten Interessen des Kunden oder Geschäftspartners vernachlässigt werden. Im Laufe der Zeit führt dies zu verärgerten Mitarbeitern und unzufriedenen Kunden. Und zu Arbeitgebern, die sich wundern, warum die Gewinne rückläufig sind und warum die Ergebnisse von Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit keine angenehme Lektüre bieten.

Die Einrichtung von Unterstützungsstrukturen, die den Mitarbeitern helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, muss nicht komplex oder schwierig sein. Es geht einfach darum, die Kernwerte zu definieren, die für das Unternehmen wichtig sind. Und damit den Mitarbeitern eine Anleitung zu geben, was von ihnen bei ihrer täglichen Arbeit und im Umgang mit anderen erwartet wird.

Dabei ist es wichtig zu betonen, dass kulturelle Aspekte wie Werte ebenso grundlegend für den Erfolg des Unternehmens sind wie „harte Ziele“.

Also wie Absatz oder Umsatz, Serviceniveau, Ausgaben und andere traditionelle Leistungskennzahlen.

Es spricht auch viel dafür, diese Werte mit der Art und Weise zu verknüpfen, wie die Mitarbeiter gewürdigt und belohnt werden. Im Wesentlichen geht es dabei um das „Wie“ und das „Was“. Das bedeutet: Die Leistungsbeurteilung basiert nicht nur darauf, was erreicht wurde, sondern auch darauf, wie dies erreicht wurde. Haben Sie bei einer Entscheidung die Interessen des Kunden oder Geschäftspartners berücksichtigt? Hat Ihr Handeln zur Erreichung der Nachhaltigkeits- oder sozialen Ziele des Unternehmens beigetragen? Haben Sie bei der Verfolgung Ihres Ziels Ihre Kollegen verärgert oder respektlos behandelt?

Damit solche Unterstützungsstrukturen wirksam sind, muss das Management mit gutem Beispiel vorangehen, indem es den Ton angibt und die Werte selbst täglich vorlebt. Es ergibt keinen Sinn, wenn ein Manager von seinen Mitarbeitern erwartet, dass sie sich die Werte des Unternehmens zu eigen machen. Und er selbst legt gleichzeitig ein unethisches oder unvernünftiges Verhalten an den Tag. Unser Ansatz bei Canada Life ist es, dass die Führungskräfte unseres Unternehmens die Rolle von „Werte-Vorreitern“ übernehmen. Damit fördern wir die Kernwerte des Unternehmens in einer realen und greifbaren Weise. Dies wird dadurch unterstützt, dass jeder Mitarbeiter ein „Kulturziel“ hat. Das bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, für das, was sie bereits tun sollten, gewürdigt und belohnt zu werden. Sie sollen ihre Kollegen mit Respekt behandeln, ehrlich und integer handeln und den Kunden an die erste Stelle setzen. Die Mitarbeiter werden auch ermutigt, einen sinnvollen Beitrag zu den ökologischen und sozialen Verpflichtungen des Unternehmens zu leisten. Das ist ebenfalls Teil der Messung der Kulturziele.

Wir alle kennen den Satz „Was gemessen wird, wird auch getan“. Das richtige Gleichgewicht zwischen wichtigen Finanz- und Servicezielen einerseits und unseren zentralen Unternehmenswerten andererseits ist der Schlüssel zu einer positiven Unternehmenskultur. In dieser fühlen sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und respektiert und sind dadurch engagierter und motivierter.

Ihr John Hanlon